院校研究作為“支撐大學戰(zhàn)略管理、質(zhì)量保障與制度創(chuàng)新的證據(jù)型實踐”，在推動高等教育高質(zhì)量發(fā)展進程中亟需探索符合本土情境的系統(tǒng)化路徑。當前，我國高校特別是民辦高校的院校研究普遍面臨三重結構性困境：其一，組織效能層面，IR制度弱化與專業(yè)人才匱乏并存，研究機構常被排除于決策核心圈外，職能窄化為數(shù)據(jù)填報，研究工作長期處于“手工作坊”式的低水平重復狀態(tài);其二，方法能力層面，陷入“數(shù)據(jù)孤島”與研究方法陳舊的雙重束縛，難以對碎片化數(shù)據(jù)進行深度整合與有效挖掘;其三，功能價值層面，研究成果因脫離真實決策場景或缺乏可操作性而嚴重虛置，決策支持功能難以充分實現(xiàn)。

　　2019年12月，在文華學院年度戰(zhàn)略研討會上，校長劉獻君教授基于其二十余年院校研究理論積淀，首次系統(tǒng)闡述了“共同創(chuàng)造”的核心理念。他明確提出：“院校研究必須從辦公室走向全校，構建管理者、教師、學生共同參與的大院校研究組織?！边@一理念在2020年9月的新聘教師培訓會上得到完整表述，標志著文華學院院校研究新范式的正式確立。他強調(diào)要凝聚管理者、教師與學生等多主體的共識與智慧，形成“共同目標、共同創(chuàng)造、共同發(fā)展”的組織文化，將全校構建為開放、協(xié)同的大院校研究組織。

　　本文基于對文華學院的案例研究，系統(tǒng)剖析“共同創(chuàng)造”IR模式的生成邏輯、運行機制與實踐成效。研究聚焦兩大核心問題：第一，該模式如何在特定的制度環(huán)境與組織基因中實現(xiàn)內(nèi)生演化？第二，共同創(chuàng)造模式如何有效運行？研究旨在為構建中國特色、特別是適用于資源約束型高校的院校研究體系，提供可資借鑒的理論框架與實踐參鑒。

　　一、“共同創(chuàng)造”模式的生成邏輯：制度、組織與權威的三重耦合

　　文華學院“共同創(chuàng)造”院校研究模式的確立，是在特定制度環(huán)境中，依托學校獨特的組織基因，通過問題導向的持續(xù)實踐逐步形成的內(nèi)生性演化過程。其生成邏輯集中體現(xiàn)為制度環(huán)境、組織特質(zhì)與權威引領三者之間的深度耦合。

　　1.制度環(huán)境：民辦體制的約束與彈性優(yōu)勢

　　在高等教育市場化進程加速與質(zhì)量問責不斷強化的背景下，民辦高校普遍面臨較公辦院校更為嚴峻的資源約束。民辦高校所具有的行政層級精簡、決策效率高、響應機制靈活等特點，為“共同創(chuàng)造”模式提供了不可或缺的制度基礎。劉獻君校長在2020年第一次院校研究協(xié)調(diào)委員會會議上指出：“民辦高校的體制機制優(yōu)勢在于‘船小好調(diào)頭’，我們要把資源約束轉化為創(chuàng)新動力，走出一條具有文華特色的院校研究之路。”在這一理念指導下，文華學院充分發(fā)揮民辦體制的彈性優(yōu)勢，將資源“劣勢”轉化為治理創(chuàng)新的“優(yōu)勢”，快速組建跨部門協(xié)調(diào)機制，靈活配置資源，從而為構建敏捷響應的院校研究協(xié)同體系創(chuàng)造了有利條件。

　　這種資源約束反而促使組織尋求更具“性價比”的治理方案——即將資源約束轉化為推進治理現(xiàn)代化的動力，通過構建數(shù)據(jù)驅動的決策機制，實現(xiàn)從經(jīng)驗治理向循證治理的轉型。這一創(chuàng)新策略深刻體現(xiàn)了院校研究“從學校實際出發(fā)”的基本原則，使文華學院走出一條與資源充裕高校不同的發(fā)展路徑，通過制度設計激發(fā)全員的主動參與。

　　2.組織基因：個性化教育的內(nèi)在訴求

　　文華學院自創(chuàng)立之初便將“個性化教育”確立為核心辦學理念，這一組織基因為“共同創(chuàng)造”模式提供了深厚的文化土壤。“個性化教育”在數(shù)字時代本質(zhì)上體現(xiàn)為數(shù)據(jù)驅動的精準育人，必然產(chǎn)生對全息、多維、實時學生數(shù)據(jù)的系統(tǒng)需求。而要滿足這一需求，僅依靠傳統(tǒng)院校研究辦公室遠不足以支撐，其內(nèi)在地要求一種分布式、協(xié)同式的院校研究形態(tài)——潛能導師需掌握學生的學業(yè)數(shù)據(jù)，任課教師需了解學生的學習行為數(shù)據(jù)，管理者則需整合全校層面的發(fā)展數(shù)據(jù)。

　　這種對個體發(fā)展的極致關注，自然導向多元主體共同參與、數(shù)據(jù)開放共享的“共同創(chuàng)造”模式，使院校研究成為實現(xiàn)個性化教育的必然支撐。從組織學習理論視角看，這一過程屬于典型的“雙環(huán)學習”：組織不僅調(diào)整具體行動策略(如何開展院校研究)，更反思并修正其深層預設(院校研究為誰服務、應由誰參與)。

　　3.權威引領：專家型校長的制度賦能

　　任何重大變革的成功啟動與持續(xù)推進，往往依賴于關鍵行動者的推動與關鍵資源的注入。中國高教學會院校研究分會創(chuàng)會會長劉獻君教授出任校長，為文華學院院校研究的制度化提供了獨特的“學術權威+行政權威”雙重保障。專家型校長不僅深刻理解院校研究的專業(yè)價值，更能借助行政權力有效推動制度變革，劉獻君校長在文華學院的辦學實踐中，創(chuàng)造性地將院校研究理論與民辦高校實際相結合，每年提出若干要解決的重大議題，并親自參與項目研究。與此同時，華中科技大學院校研究發(fā)展中心通過交流研討、項目合作、調(diào)查訪談、碩博士實習等多種形式，為文華學院的“共同創(chuàng)造”的院校研究持續(xù)提供了重要指導和專業(yè)支持。

　　這種“內(nèi)部引領+外部支撐”的協(xié)同機制，確保了院校研究實踐既植根本土實際，又保持專業(yè)高度，為“共同創(chuàng)造”模式的科學性與可行性提供了堅實保障。從制度建構的視角看，這充分體現(xiàn)了“教育家校長”在打破路徑依賴、推動制度創(chuàng)新中的關鍵作用。

　　二、演進軌跡：從職能奠基到IR共同體的三階段轉型

　　文華學院院校研究體系的建設并非預先設計的藍圖工程，而是一個目標逐漸明晰、范圍持續(xù)擴展、內(nèi)涵不斷深化的階段性社會建構過程。其演進軌跡清晰展現(xiàn)了院校研究從封閉走向開放、從單一走向多元的范式轉型路徑。

表1 文華學院“共同創(chuàng)造”IR模式發(fā)展階段表

　　1.職能奠基階段(2007-2011)：專業(yè)引介與制度化起步

　　2007年院校研究所的成立，標志著院校研究在文華學院實現(xiàn)了“從無到有”的制度化起步。此階段，院校研究的功能主要定位于服務學校高層管理者的決策需求，工作內(nèi)容多集中于特定管理問題的院校調(diào)查與數(shù)據(jù)分析。此時的院校研究呈現(xiàn)出較強的“手工作坊”色彩與行政輔助特征，但其重要意義在于為學校植入了“用數(shù)據(jù)說話”的初步意識，并為后續(xù)發(fā)展奠定了組織與知識基礎。

　　2.范式拓展階段(2012-2018)：服務延伸與協(xié)同體構建

　　隨著院校研究工作的深化，學校逐漸認識到高質(zhì)量決策不僅依賴宏觀管理數(shù)據(jù)，更源于教學一線的持續(xù)改進。此階段的核心特征是院校研究范式的拓展與服務體系的構建。成立教師教學發(fā)展中心是關鍵舉措，它將院校研究的服務對象從校領導擴展至廣大教師，開始支持課程設計、教學評價、學習效果評估等微觀領域。同時，學校有意識地推動院校研究從單一部門職能向全校共同事務轉變，初步構建了“1+X”院校研究協(xié)同體的組織雛形。

　　3.共同體構建階段(2019-至今)：理念升華與系統(tǒng)整合

　　這一階段是“共同創(chuàng)造”模式成型的關鍵期。劉獻君校長在此期間通過一系列重要會議和文件推動理念落地：2019年12月，在年度戰(zhàn)略研討會上首次系統(tǒng)闡述“共同創(chuàng)造”理念；2020年6月，主持制定《院校研究協(xié)調(diào)委員會工作條例》；2020年9月，在新聘教師培訓會上全面闡釋“三個共同”的核心價值；2021年3月，推動成立院校研究協(xié)調(diào)委員會并擔任主任。同時，通過創(chuàng)新制度性交流機制，將IR從一套技術工具與制度安排，提升為一種強調(diào)信任、協(xié)作與共享的組織文化。

　　三、“共同創(chuàng)造”模式運行：四維協(xié)同的組織生態(tài)

　　文華學院“共同創(chuàng)造”院校研究模式的有效運行，依賴于一個邏輯嚴密、相互支撐的四維協(xié)同機制。該機制以戰(zhàn)略引領為主要方向，以主體協(xié)同為組織基座，以數(shù)據(jù)驅動為循環(huán)系統(tǒng)，以文化賦能為生態(tài)土壤，共同構建了一個動態(tài)平衡、持續(xù)優(yōu)化的IR生態(tài)系統(tǒng)。

　　1.戰(zhàn)略引領機制：從愿景到行動的共識凝聚

　　在“共同創(chuàng)造”模式中，戰(zhàn)略引領機制是實現(xiàn)院校研究從被動響應向主動引領轉變的核心環(huán)節(jié)。該機制通過IR的專業(yè)介入與多元主體的協(xié)同參與，構建了從戰(zhàn)略生成、傳導到評估的完整閉環(huán)，形成了“證據(jù)驅動、全員參與、持續(xù)優(yōu)化”的戰(zhàn)略治理新范式。

　　其一，參與式戰(zhàn)略生成融合多方智慧與多源數(shù)據(jù)。以“十四五”規(guī)劃制定為例，學校成立戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組，整合核心部門建立編制研究工作組與IR團隊，由院校研究部門牽頭負責規(guī)劃編制，并設立系列專項研究課題。通過組織多輪規(guī)劃調(diào)研與專題研討，廣泛邀請校領導、學術委員會、中層干部、青年教師代表及學生信息員共同參與，引導討論聚焦于數(shù)據(jù)分析證據(jù)而非經(jīng)驗判斷，使規(guī)劃編制兼具數(shù)據(jù)支撐與共識基礎。

　　其二，戰(zhàn)略執(zhí)行明確任務分解與協(xié)同責任。戰(zhàn)略引領機制的關鍵突破在于將宏觀戰(zhàn)略轉化為可操作、可衡量的具體行動。院校研究團隊運用戰(zhàn)略地圖等工具，將總體目標系統(tǒng)分解為關鍵績效指標，并協(xié)同各職能部門制定年度主題與項目清單，形成清晰的“目標—任務—責任”矩陣。在此過程中，IR人員深入各執(zhí)行單元，提供方法論指導與數(shù)據(jù)分析支持，幫助各部門理解自身工作在戰(zhàn)略全局中的定位，有效破解了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理中的傳導障礙。

　　其三，戰(zhàn)略評估聚焦動態(tài)監(jiān)測與改進賦能。院校研究構建的常態(tài)化戰(zhàn)略監(jiān)測體系，推動戰(zhàn)略管理從靜態(tài)規(guī)劃轉向動態(tài)優(yōu)化。通過定期采集關鍵績效數(shù)據(jù)，IR團隊生成兼具描述性與預測性的戰(zhàn)略評估報告，不僅客觀反映執(zhí)行進展，更能通過診斷分析揭示深層問題。例如，當數(shù)據(jù)顯示學校專業(yè)招生趨勢低于預期時，IR團隊迅速啟動專項分析，協(xié)同教務、學工、招生等部門進行根源剖析，共同制定生源拓展與培養(yǎng)優(yōu)化的綜合策略。這種“監(jiān)測—預警—會診—優(yōu)化”的敏捷響應機制，使戰(zhàn)略管理成為組織學習的催化劑，助力學校在復雜環(huán)境中保持戰(zhàn)略定力與應變能力的動態(tài)平衡。

　　戰(zhàn)略引領機制系統(tǒng)重構了IR與戰(zhàn)略管理的關系，通過將專業(yè)研究深度嵌入戰(zhàn)略全過程，文華學院實現(xiàn)了三大轉變：從依賴個人經(jīng)驗的直覺決策轉向基于集體智慧的證據(jù)決策，從部門割裂的機械執(zhí)行轉向協(xié)同聯(lián)動的有機運行，從周期性的靜態(tài)規(guī)劃轉向持續(xù)優(yōu)化的動態(tài)治理。

表2 戰(zhàn)略引領機制的三個關鍵環(huán)節(jié)

　　2.主體協(xié)同機制：構建“1+X”院校研究共同體

　　主體協(xié)同機制是“共同創(chuàng)造”模式的組織基石，其核心創(chuàng)新在于通過“1+X”研究共同體的制度設計，實現(xiàn)科層制的協(xié)調(diào)權威與網(wǎng)絡化的分布式智能的有機融合，構建多中心、扁平化的治理網(wǎng)絡。該機制有效破解了傳統(tǒng)院校研究中“機構孤立”與“實踐脫節(jié)”的雙重困境。

　　在“1”的核心引領層，學校成立院校研究協(xié)調(diào)委員會，由黨委書記、校長擔任主任，主要校領導及院校研究機構負責人任副主任，核心職能部門負責人參與，形成兼顧專業(yè)獨立和業(yè)務多元的組織架構。該委員會的主要職責包括：協(xié)調(diào)學校戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略行動、戰(zhàn)略評估相關工作；提出需要研究的重大問題；協(xié)調(diào)大型調(diào)研與數(shù)據(jù)情報的采集分析等。通過建立“戰(zhàn)略地圖-年度主題-項目清單”的分解體系，將學校戰(zhàn)略目標細化為具體的研究項目和行動方案，確保戰(zhàn)略目標的有效落地。

　　在“X”的分布式參與層，通過整合全校師生共同參與院校研究，形成目標統(tǒng)一、行動協(xié)調(diào)的研究共同體。圍繞應用型人才培養(yǎng)定位和個性化教育特色兩條主線，共同開展院校研究。(1)教師群體通過“行動研究計劃”將教學實踐問題轉化為研究課題，研究成果納入職稱評定與績效考核體系，形成“教學—研究—發(fā)展”的良性循環(huán)。(2)行政管理人員在跨部門協(xié)同研究中提升系統(tǒng)思維與數(shù)據(jù)分析能力，學校將其參與院校研究的貢獻納入干部考核體系，并通過專項培訓提升數(shù)據(jù)素養(yǎng)與政策分析能力。(3)各學部實施“一部一智庫”，設立特色研究所，進一步拓展了院校研究的廣度和深度。這些研究所不僅聚焦專業(yè)領域研究，還積極與業(yè)界合作，將研究成果轉化為實際應用。(4)學生群體通過信息員制度參與學校治理，其信息采集與分析能力得到系統(tǒng)訓練，相關經(jīng)歷納入綜合素質(zhì)評價，優(yōu)秀信息員可獲推薦參與更深層次研究項目，實現(xiàn)“治理育人”目標。院校研究機構通過信息共享、資源整合與項目推進，既推動了各主體的研究能力提升，又通過分布式參與激發(fā)了基層的創(chuàng)新活力。

　　3.數(shù)據(jù)驅動機制：專業(yè)支撐下的證據(jù)生產(chǎn)與決策賦能

　　數(shù)據(jù)驅動機制作為“共同創(chuàng)造”模式的方法論核心，其有效運行建立在專業(yè)能力體系的堅實基石之上。該機制通過系統(tǒng)化的能力建設與專業(yè)實踐，將數(shù)據(jù)資源轉化為高質(zhì)量的決策證據(jù)，推動學校治理從經(jīng)驗判斷向循證決策的深刻轉型。

　　其一，數(shù)據(jù)素養(yǎng)的專業(yè)化奠基是機制運行的起點。依托教師教學發(fā)展中心構建分層分類的數(shù)據(jù)能力培養(yǎng)體系，針對不同主體開展差異化培訓。專職研究人員接受高階數(shù)據(jù)分析方法訓練，涵蓋人工智能應用等前沿技術；行政管理人員重點提升數(shù)據(jù)解讀與應用能力；教師群體側重掌握教學數(shù)據(jù)分析方法，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動的教學改進。

　　其二，數(shù)據(jù)治理的專業(yè)標準構建。院校研究部門主導建立包含業(yè)務流程化、流程標準化和標準數(shù)字化的三級數(shù)據(jù)治理體系，在數(shù)據(jù)采集、分析方法與結果驗證等環(huán)節(jié)實施多源驗證、適用性評估與交叉檢驗機制，提升院校研究決策支持質(zhì)量與效能。

　　其三，院校研究分析范式逐步實現(xiàn)專業(yè)化進階。從描述性分析、診斷性分析，到預測性分析與處方性分析，院校研究人員協(xié)同技術人員通過學業(yè)預警模型構建、招生預測系統(tǒng)開發(fā)、資源優(yōu)化算法設計等實踐項目，在解決實際問題中實現(xiàn)分析能力的持續(xù)進階。

表3 數(shù)據(jù)分析范式典型應用

　　4.文化賦能機制：制度性交流與“三個共同”的組織文化

　　文化賦能機制構成“共同創(chuàng)造”模式的深層支撐，通過系統(tǒng)化的文化建構與制度性交流實踐，營造尊重專業(yè)價值、激勵協(xié)同創(chuàng)新的組織氛圍。時任校長劉獻君高度重視文化在院校研究中的基礎性作用，提出“共同目標、共同創(chuàng)造、共同發(fā)展”的組織文化，在他的推動下，文華學院建立了包括“周日晚點評”、“畢業(yè)生深度訪談”等在內(nèi)的制度性交流體系，為“共同創(chuàng)造”模式提供了深厚的文化支撐。

　　具體而言，主要通過四類制度性交流平臺實現(xiàn)。一是構建常態(tài)化的師生對話平臺，強化“學生體驗驅動治理”的共識?！爸苋胀睃c評”每周日晚固定開展，由導師圍繞學業(yè)規(guī)劃與校園生活組織討論，形成的反饋摘要納入院校研究信息庫，成為管理改進的直接依據(jù)，例如圖書館空間改造即源于此機制。該平臺不僅保障學生聲音被傾聽、有回應，更在持續(xù)互動中塑造了以學生為中心的組織習慣。二是實施深度回溯的畢業(yè)生訪談制度，推動個體敘事向組織記憶轉化。每年由校領導帶隊，對上百名畢業(yè)生進行一對一深度訪談，院校研究所與學工部門聯(lián)合對訪談內(nèi)容進行質(zhì)性分析，形成《畢業(yè)生年度追蹤報告》，為專業(yè)優(yōu)化與課程改革提供實證依據(jù)，實現(xiàn)從情感聯(lián)結到治理證據(jù)的系統(tǒng)升華。三是固化高層級戰(zhàn)略共識形成機制，將“用數(shù)據(jù)決策”固化為組織慣例。每年一次“暑期研討會”基于學校發(fā)展的重大決策議題進行封閉研討，在校級領導主持下，匯集多元主體，直接圍繞“戰(zhàn)略主題”列出“攻堅項目清單”，并現(xiàn)場明確責任分工與資源配置，形成從戰(zhàn)略分析到執(zhí)行部署的完整閉環(huán)。四是培育教師專業(yè)實踐共同體，促進個體教學智慧向組織公共知識轉化。通過“教師教學工作坊”和個性化教育行動研究，圍繞真實教學問題開展專業(yè)對話，優(yōu)秀案例入選《個性化教育案例集》，構建了開放分享、共同進步的專業(yè)發(fā)展生態(tài)。

　　為系統(tǒng)激發(fā)多元主體從“被動參與”轉向“主動創(chuàng)造”，文華學院同步構建了以價值認同為導向、與職業(yè)發(fā)展緊密銜接的激勵制度體系：通過設立院校研究專項課題并提供配套資源，引導師生將實踐問題轉化為研究項目；建立“辦學特色創(chuàng)新獎”等專項榮譽體系，強化組織認同與專業(yè)聲望；將高質(zhì)量研究報告等成果納入職稱評定與績效考核體系，賦予實質(zhì)性權重；推動優(yōu)秀實踐案例出版并納入教學成果獎培育序列，實現(xiàn)個體智慧向組織資產(chǎn)的有效轉化。這一制度體系通過項目驅動、榮譽激勵、發(fā)展認證與成果固化的有機融合，為“共同創(chuàng)造”文化的持續(xù)生長提供了堅實的制度保障。

表4 文化賦能機制的典型實踐

　　“共同創(chuàng)造”模式的四維機制并非簡單并列，而是構成了一個相互依存、相互強化的協(xié)同系統(tǒng)：戰(zhàn)略引領為主體協(xié)同指明方向，主體協(xié)同為數(shù)據(jù)驅動提供多元場景，數(shù)據(jù)驅動為戰(zhàn)略引領提供證據(jù)支持，文化賦能則如粘合劑與催化劑，降低協(xié)同成本，激發(fā)共享意愿，保障價值認同。這一模型通過戰(zhàn)略共識化、主體網(wǎng)絡化、證據(jù)鏈條化與價值內(nèi)化四條路徑，產(chǎn)生“1+1+1+1>4”的系統(tǒng)效應，共同鑄就了“共同創(chuàng)造”IR模式的強大生命力與適應性。

　　四、成效與思考

　　1.理論創(chuàng)新與實踐成效：決策支持功能多重彰顯

　　文華學院“共同創(chuàng)造”院校研究模式的實施，在多個維度產(chǎn)生了顯著成效。在決策支持功能方面，該模式通過系統(tǒng)化的機制設計實現(xiàn)了三個層面的提升。一是戰(zhàn)略決策的證據(jù)基礎得到夯實，基于院校研究的專業(yè)評估數(shù)據(jù)，學校動態(tài)優(yōu)化專業(yè)結構，實現(xiàn)了國家一流專業(yè)建設與碩士點培育的歷史性突破。二是管理決策的協(xié)同效率顯著提高，“1+X”研究共同體有效破除部門壁壘，切實解決了研究與決策“兩張皮”的難題。三是基層創(chuàng)新的支持精準度持續(xù)增強，通過個性化教育研究實踐與潛能導師制的有機結合，構建了數(shù)據(jù)驅動的學生發(fā)展支持體系。

　　“共同創(chuàng)造”模式之所以有效，正是因為它沒有將院校研究視為一個單純的技術或管理問題，而是作為一個復雜的系統(tǒng)性、文化性治理問題來對待。它通過一套環(huán)環(huán)相扣的機制，同時從制度、組織、技術、文化四個維度發(fā)力，實現(xiàn)了從“服務管理”到“生態(tài)治理”的范式轉變，探索了一條基于“小資源基礎”的治理創(chuàng)新路徑，為破解當前高校院校研究困境提供了一種本土化解決方案。

　　2.現(xiàn)實思考：未來困境與發(fā)展路徑

　　“共同創(chuàng)造”模式在提升組織整體智能的同時，也面臨一些風險與挑戰(zhàn)：一是多主體協(xié)同的“能力異質(zhì)性”問題，制約著共創(chuàng)成果的深度與效能。二是從“專業(yè)服務”到“協(xié)同樞紐”的定位困境，IR機構將面臨AI時代職能轉型的訴求。

　　面向未來，文華學院“共同創(chuàng)造”模式深化關鍵在于實現(xiàn)從‘機制協(xié)同’到‘智慧共生’的躍升。這一躍升的本質(zhì)是從“設計好的協(xié)同”走向“自組織的共創(chuàng)”，從“數(shù)據(jù)支撐決策”走向“智能涌現(xiàn)智慧”。在此過程中，院校研究不僅要成為管理決策的“智慧大腦”，更應成為連接多元主體、激發(fā)組織活力的“創(chuàng)新引擎”。

　　作者簡介

　　周進，文華學院院校研究辦公室主任，教授，教育學博士，從事院校研究、個性化教育研究；

　　周依，文華學院院校研究辦公室副主任，講師，教育學碩士，從事院校研究。